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ERP招标实战笔录之二局中热战

发布时间:2020-06-30 20:12:23 阅读: 来源:全自动油炸机厂家

摘要:招标选型中暗含的一些技巧和常见问题与技术无关,更是从正规书本中找不到的。本期延续上期,从实战的角度,用故事的形式将某企业ERP招标选型中的点点滴滴串接起来,期望能给即将和

关键词:ERP招标选型

上期讲到, 民营汽车零部件企业顺腾(化名)公司准备实施ERP,项目经理兼信息部经理老黄亲自操刀,启动招标程序,初步选出了V、Q、I、U、D五家供应商,经过调研、演示、评价几个阶段,将进入下一轮选型。

前三甲晋级

只有站在客户立场想问题的厂商,才能赢得客户信任。

老黄有几天在外出差,小王打电话告诉他,Q公司换客户经理了,原来跟这个单的客户经理要辞职了。果真,没过两天,新接手的客户经理打电话说来拜访老黄,以前的客户经理是个女的,现在换成了个男的。老黄寻思着,干嘛这个时候换客户经理,是真辞职,还是换个更厉害的接着忽悠?小王还转达Q公司想把他们的产品演示放在最后,老黄说: “各家演示时间是统一安排的,而不是他们想什么时候就什么时候,我们要有主体意识,况且产品演示是在需求调研过去一个月以后,Q公司没有理由说准备时间不够。”

公司客户经理在产品演示前一天,没有预约就来到顺腾。老黄最烦别人逼迫他去做一些事情,于是让小王去接待,自己只是在快下班时才去打了个招呼。老黄认为,客户不能被供应商牵着鼻子走,在签约前对方都这么牛气,难受的日子还在后头呢。业内有句流行语: “ERP厂家一流人才在销售,二流人才在实施,三流人才在服务。”做项目这么久,老黄见过不同类型的销售,一类是简单的推销+忽悠,一类是比较老道的做业务出身的销售。老黄觉得真诚是相互的,只有站在客户立场想问题,才能建立良好的关系,正所谓做生意就是做关系,卖产品就是卖自己。

在第一轮的选型中,重点考察的是供应商的基本面和产品面,总体来说,I公司是技术型公司,市场宣传较少,由原厂实施,人员少而专。其优势是产品功能强大,技术架构(基于同一SOA平台的组件技术)先进,拥有完整、集成的产品体系。U公司是本土ERP领导厂商,资本雄厚、渠道广、客户多,研发和市场舍得投入,产品通用性功能好,符合中国商务环境及操作习惯,但行业侧重不明显。Q公司广泛参与国际汽车行业组织,在汽配行业经验丰富,积累了大量客户,但技术不够开放,开发维护人员难找,更致命的是产品不支持实际成本计算,产品线不够完整。D公司专注制造业,产品功能简单实用又不失灵活,产品线齐全,性价比高。V公司产品线完整,产品功能全面、简单易用,价格合理和能快速上线是其优势。各家都非常关心自己的得分,纷纷打电话询问,就像一开始都很关心项目预算一样,老黄淡淡地回复,产品功能评分只是一个方面,还要经过综合平衡,最后谁能进入下一轮由老板说了算。

老黄加了几天班,写了各家的产品对比分析报告,又召集总经办、各位经理和项目组成员开会,对上一阶段的选型工作进行总结和通报。之后,大家分别对每个供应商进行了点评和投票,从评分和投票结果上看,进入前三甲的供应商是I公司、D公司、V公司。

内部困扰

企业要有主体意识,内部达成共识是前提。像老黄这种“空降兵”遇到的困惑,以及变革思维与企业文化惯性的冲突,是暗藏在很多企业中的信息化“绊脚石”。

从五家里面选三家供应商进入下一轮的实施服务陈述及初步报价,远没有当初想象的那么简单。对I公司和D公司,大家意见比较一致,分歧就出在V公司和 Q公司上。小王力荐Q公司,但Q公司在产品演示时表现得非常糟糕,若不是他们的首席顾问在旁边打圆场,演示几乎进行不下去,另外,产品功能有几个致命的缺点。老黄心里明白,Q公司和小王相识已久,他们将宝押在小王身上,自选型开始Q公司的人员从来没有主动和老黄联系过,连邮件也是直接发给小王,连抄送给老黄都没有。老黄找小王谈过,后来Q公司主动给老黄打电话了,老黄知道小王和他们通气了。再后来,Q公司发邮件通常是直接群发给项目组以及公司领导,按理说小王和老黄才是内外联络人,很明显,Q公司已经很清楚顺腾内部的人事和联络方式了。

产品对比分析报告给了老板后杳无音信,老黄先找自己的直接上司——常务副总沟通,但常务副总太忙,每天找他签字的人都排起长龙,约他就像挂专家门诊。老黄又多次跟他的秘书约时间,也都因为种种原因爽约。老黄又去找常务副总的哥哥——总经理,也没有得到明确的答复,只是说不管最终选谁,都希望它能够拥有其他几家的优点,言下之意就是: 别人没有的功能,这家要有,别人有的功能,这家要更好。老黄心里苦笑,谁都想花最少的钱办最好的事,但一分价钱一分货,ERP同样没有完美的,只有相对更合适的。

老板太忙,忙得没时间管项目,但也不授权,也许是怕授权而失去控制。产品演示和项目组会议,老板不参加,也就不了解,不了解也就不拍板,不拍板下一步工作如何去推?老黄一筹莫展。为了让老板拍板,很多时候,老黄不得不把前期工作的来龙去脉重新给老板讲一遍,甚至这些工作要重新来过,这样很累,效率也低。他不只从一个人那里听说,顺腾上ERP的真正动机是为了申报高新技术企业,拿到政府的资金扶持。老黄知道,民营企业朝令夕改是常事,特别是在目前全球金融危机冲击下,很可能会取消或推迟投资信息化项目,也许是老板不好明说; 但从另一个方面讲,危机也意味着机会,这个时候生产任务不忙,问题浮出水面,正是修炼内功、夯实基础、完善管理的绝佳时机。

金融危机对汽车行业的冲击已经产生了连锁反应,顺腾的订单比前几个月少了几乎一半,不少设备闲置、工人放假,就连管理人员,公司也提出精简计划。有的人主动另谋高就,项目组的小石就是其中之一。项目组关键人员的流失是造成项目风险的重要因素,需要赶快找一个合适的人补充到项目组中。小王推荐小熊,后来老黄才知道小熊原来是小王的老乡。老黄想起项目组成员是在他来之前,由小王牵头组建的; 想起小王第一次对他表示不满是因为他和小石走得太近,而老黄当时并未注意到小王和小石宿怨已久。如果系统没选好,使用部门必然怨声载道,如果项目失败,自己这个项目经理无疑是罪魁祸首。老黄深知,这个项目对供应商来说不过是一个单的得失,而对顺腾来说则影响深远,风险控制至关重要,项目成功才是硬道理。但成功需要天时、地利、人和,目前,好像这三点都有问题。

种种事实证明,信息化建设并不是纯技术性工作,人际关系、组织结构都是需要梳理的,只有排除内部困扰,才能清除信息化绊脚石。

取经之道

考察供应商的典型客户要带着问题,不能走马观花,更不能没有原则地“随风倒”。

矛盾归矛盾,问题归问题,但老黄没有明确得到老板指示之前,工作还是要想办法往前推。他一边组织内部培训,讲ERP原理和项目管理,一边安排核心项目组成员去参观供应商的典型客户。

尽管每个客户应用深度和广度都不同,但为了使参观拜访更具成效,老黄召集项目小组,准备了调研的问题清单,带着问题去做有针对性的沟通和考察。调研问题清单中每个部门提了六到七条问题。其实,不是看问题的数量有多少,问题太多也就没有重点了; 况且这种接待对供应商的典型客户来说是额外的义务工作,如果提太多问题,在那么两三个小时内是不可能面面俱到的。

公司安排去一家外资汽配企业参观,不过只在会议室座谈,不让去车间现场。有厂家在场,客户能说什么呢?更让大家不爽的是,厂家人员插话太多,而且在客户介绍的时候还不时走上去耳语几句。可以想象,这次参观收获甚微,大家悻悻而归。

老黄想到从供应商提供的典型客户列表中指定客户,在不事先通知供应商的情况下突击拜访,防止厂家和客户达成默契,但这样很难操作。如果在座谈时让厂家回避,防止客户碍于情面无法客观回答问题,这好像也不太现实,弄不好还有损双方的信任。可行的办法是和典型客户交换名片,通过MSN、邮箱、电话等私下联系,最好成为朋友,或许会探听到更有价值的信息。

老黄又联系了D公司,客户的IT经理是做了准备,用PPT洋洋洒洒介绍了选型和实施全过程,以及应用D公司产品后的良好效果,最后还带老黄一行去车间参观。大家说这次拜访比上次收获大,但老黄觉得如果能让系统的使用部门,也就是各业务部门来座谈一定比IT经理或项目经理更有价值。当然,参观规模接近和业务类似的公司会更有可比性,但这样的公司通常是竞争对手,竞争对手一般是不让你参观生产现场的。

参观ERP厂家也是调研的一个环节,软件公司一般在比较高档的写字楼或软件园,办公条件很好,但这不是老黄一行了解的重点,他们参观供应商公司主要是感受他们的实力和企业文化,了解服务体系,因为选择了合适的供应商只是成功的一半,更大的挑战是后面的实施和服务,显然靠顾问不如靠服务体系。另外就是和供应商高层以及实施顾问会面,学习实施经验,争取最好的资源支持。

闹心的事情好像一桩接一桩。老板受一家供应商之约,在参观了一个客户之后,回来对老黄说,公司目前工程部新项目问题很多,客户抱怨也最大,觉得还是先上 PDM更好,小王在一边不停地附和表示赞成。这可不是普通的项目范围变更,这可是信息化的战略和方向性问题。老黄咨询了很多业内朋友,还写了几千字的报告给老板,对先上ERP还是先上PDM的问题进行阐述,中心意思是先上哪个要看企业最迫切需要解决的问题,以及物料种类多少、工程变更是否频繁。目前根据顺腾的实际情况建议先上ERP,作为生产型企业,应先把生产物流理顺,况且目前ERP的业务需求整理得远比PDM详细。

其实,先上哪个都可以,都有成功的例子,关键是条件是否成熟,准备是否充分。如果同时上ERP和PDM,势必牵涉更大的人力和财力,空喊容易,问题是谁来做,有没有时间和精力去做?老板看后只是点头,但没有表态。

梳理职责

信息化应用效果跟很多因素有关,企业基础管理和数据准确性、人员素质和重视度、企业文化和执行力等因素都是变量,很多是不可控的。要理清职责,才能让信息化之路更通畅。

这一个多月,老板的精力没有放在ERP项目上,老黄虽然着急但于事无补,总是催促又担心引起老板误解和反感。这天,老黄终于找机会和老板深谈了一次。老板表态自始至终地支持老黄,只是前一段又是客户评审又是机构改革,实在太忙,ERP项目的事关心太少,还让老黄谅解。

对于老黄和小王的分歧,老板仍然希望两人能够继续合作下去,并表示愿意出面劝解。其实,强扭的瓜不甜,冲突已经给双方心里造成了隔阂,后来老黄主动找小王平心静气谈过几次,但效果保持不了几天。人与人一旦有了隔阂,重拾信任竟然如此困难,而一旦失去信任,合作也就瞬间崩塌。老黄心里明白,老板不是法官,别指望他主持什么正义,永远都是两利相权取其重,两害相较择其轻。但现状就是如此,只有一个办法缓解矛盾,那就是划清职责,让小王负责网络和OA,老黄负责 ERP。对于老黄的提议,老板初步表示同意。

随后,老黄详细汇报了项目的进展和面临的困惑,也说了ERP 项目是一把手工程,所有ERP项目的成功经验表明老板的重视和实际参与是前提,老板的信任就是最好的激励。老黄表示,如果觉得顺腾基础性管理还跟不上,先买个小型ERP更适合,用几年再换也划得来; 反之,本着适度超前的原则,多花点钱买个更完善的系统,带动和提升一下管理也未尝不可。如果目前顺腾在资金、时间等资源不能保证,或者老板还没有下定决心,干脆就不要上ERP,如果决定要上,就要决定让哪几家进入下一轮的实施服务陈述和报价,老黄建议根据大家的评分以及平衡一下小王的意见,让I、D、Q 和V四家公司进来,每家安排半天的时间。

老黄知道,如果到最后选的是Q公司,他这个项目经理只该悲愤离去,人一走别人说什么连申辩的机会都没有了。如果选择其他三家,他还是愿意继续干下去,作为职业人,尽管也有其他公司向他抛来橄榄枝,但他不想过于偏信某一家,这是招标选型之大忌。

跟老板的深谈还是有一些效果的,供应商来讲实施服务,老板都来参加,经理们也都不敢怠慢,老黄觉得挺欣慰,刚开始他担心大家认识不到位、参与热情不高,项目最终变成几个人的事,目前的形势又让他有了信心。(未完,下期将继续刊登。)

作者简介

董海涛,“2006中国制造业优秀CIO”,长期从事制造业信息化工作,2004年主持实施的FOURTH SHIFT ERP项目于2005年年底成功上线,后被评为“四班亚太区优秀用户”和“2006中国制造业信息化支撑管理创新优秀实践奖”。联系邮箱: donghaitao2007@。

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